onderwijsbedrijfsvoering

Op zoek naar meetbare doelmatigheid

Op de laatste saMBO-ICT conferentie hebben Peter Zacht en ik een presentatie gegeven. Deze bestond uit 2 delen: de ervaringen van onze zoektocht naar meetbare doelmatigheid en de eerste resultaten van een onderzoek naar macrodoelmatigheid onder Brabantse MBO instellingen. Hieronder volgt het eerste deel samengevat.

Alhoewel de aanleiding vooral financiële druk is, lijkt het ons toch noodzakelijk om doelmatigheid ook vanuit andere perspectieven te benaderen. Die hadden we al een tijd terug verzonnen. We hanteren als uitgangspunt:

  • Ons product is een opleiding en die vinden we terug in onze data als CREBO.
  • De afzet van het product is het aantal deelnemers op die opleiding.

Hieronder staan ze op een rij en onze zoektocht naar bijbehorende metrieken.

  • Arbeidsmarktrelevantie: hoe groot de kans op werk is. De gegevens hiervoor halen we van kansopwerk.nl. Door steeds kenniscentrum, opleiding, niveau en regio te kiezen geeft de site de kans op werk op een schaal van 1 tot 5 (gering tot goed). Het is bewerkelijk om dit te herhalen voor 200 CREBO’s. Gelukkig kregen we medewerking van COLO (nu S-BB) die in een datadump van onze regio voorzag.
  • Rendement: hoeveel % van de deelnemers met een diploma vertrekt, volgens de definitie van ‘jaarresultaat’.
  • Omvang: het aantal bekostigde deelnemers op de teldata 1 oktober en 1 februari, zoals deze aangeleverd worden aan BRON. Visueel stellen we deze voor als de Long Tail.
  • Betaalbaarheid: de ratio van kosten en opbrengsten van een opleiding. Gegevens hiervoor komen uit onze financiële administratie. Deze is echter niet of moeilijk per CREBO uit te rekenen. Wat wel lukt via ons onderwijsallocatiemodel, is het naar tarief uitrekenen hoeveel er aan personele formatie begroot is.

 

 

Eigenaarschap van software

We zitten met een probleem. En ik kom er niet heel snel uit. Even eerst een schets van ‘vroeger’ toen alles nog overzichtelijk was:

Een willekeurige afdeling van een instelling maakte, ter ondersteuning van zijn eigen proces, gebruik van een applicatie. Eindgebruikers kwamen bijna allemaal uit dezelfde afdeling of organieke eenheid. De manager hiervan trad op als ‘eigenaar’. Zodat de faktuur voor licentie, support en/of hosting bij deze persoon terecht kwam. Ook op de begroting hoorde applicatie X dan bij afdeling Y. Als er wijzigingen kwamen, die projectmatig geïmplementeerd werden, dan kwam de projectleider uit diezelfde afdeling. Functioneel beheer en applicatiebeheer kon ook ongestoord door elkaar lopen.

Maar wat gebeurd er als een applicatie processen ondersteunt uit meerdere afdelingen, die ‘in de lijn’ vallen onder verschillende managers? Dit speelt bij ons heel erg als applicaties ‘groeien’, soms vanwege ‘feature-creep‘, soms omdat een suite meerdere modules gaat bieden, soms omdat zaken gaan integreren (portalisering aan de voorkant).  Enkele organisatorische  mogelijkheden, met soms financiële gevolgen:

  • Wijs 1 eigenaar aan: Uiteindelijk is er altijd één eigenaar aan te wijzen, als je maar lang genoeg omhoog gaat in het organogram. Maar het is een beetje flauw om dan altijd ‘de instelling’ (College van Bestuur, Topmanagement etc.) eigenaar te maken van alles. Voordeel: voorkomt discussie bovenin de organisatie. Nadeel: veroorzaakt discussie onderin de organisatie. Omdat onderin niet duidelijk is wie ‘de baas is over de applicatie’.
    Financieel: de applicatie kan gefactureerd en begroot worden op instellingsniveau.
  • Maak een ‘Vereniging  van Eigenaren’. Waarin de belangen worden behartigd van verschillende groepen eindgebruikers. Nadeel: het vergt van ‘stake-holders’ rijpheid om in een VVE niet alleen politiek op te treden, maar ook  functioneel. Voordeel: er is dan een gremium dat iets lager in de organisatie ligt, en waarin functionaliteitsbehoeften integraal afgestemd kunnen worden.
    Financieel: de applicatie kan gefactureerd en begroot worden op instellingsniveau. Maar er zou een doorbelasting kunnen plaatsvinden naar rato van gebruik in de organisatie. Hier zijn allerlei wegingsfactoren te bedenken. Zoals aantallen eindgebruikers. Iets moeilijker: hoe zou je hoeveelheid gebruikte functionaliteit naar rato door kunnen belasten?
  • Maak de lijnmanager van de afdeling die ‘grootverbruiker’ is eigenaar. Veel software kent wel accenten en worden meer door de ene dan de andere afdeling gebruikt. Voordeel: voor de werkvloer heel erg duidelijk. Nadeel: er moet Functioneel Beheer uitgevoerd worden voor andere afdelingen dan de eigen. Daar heb ik minder goede ervaringen mee.
    Financieel: de applicatie kan gefactureerd en begroot worden op niveau van de afdeling. Andere afdelingen voelen financieel niets, maar verliezen dan ook een mechanisme om (kostbare) wijzigingen die alleen voor hun nuttig zijn door te voeren.

De laatste ben ik sowieso niet voor. Maar ik sta wel open voor suggestie! Dus: zijn er meer mogelijkheden?

IPad in het onderwijs: waar is de Business-Case?

En dan bedoel ik niet zo een van leer of rubber. Maar het type waarin je kosten en baten met elkaar vergelijkt. Doorgaans is het schrijven ervan een beetje vervelende opdracht, vòòr de start van een project. Nadenken over voor- en nadelen van iets nieuws èn de vertaling daarvan naar harde euro’s is niet altijd makkelijk. Vaak zijn de gevolgen van vernieuwing niet meetbaar. Hoogstens intiütief te duiden als ‘bijvangst’. Nadenken over een business-case voor de IPad in het onderwijs haalt op het eerste gezicht ook de fun er een beetje uit.

Ik denk niet dat het voldoende is om de IPad één op één te vergelijken met een desktop of laptop, berekeningen te maken en het daarbij te laten. De invloed van de formfactor en achterliggende IT infrastructuur die een IPad met zich meebrengt hebben verdergaande invloed. Of stellen andere eisen, het is maar hoe je het bekijkt.
Overigens niet zo integer dat ik het de hele tijd heb over IPad terwijl ik eigenlijk zou moeten zeggen: “Tablet PC”. Een business-case schrijven voor de IPad alleen is te beperkend. Zeker gezien de hoos aan tablets die er nog aan zit te komen. Maar ja, modewoorden helpen wel je sitebezoek verhogen… 😉

Dus hier geen antwoorden, maar vooral vragen:

  • De ‘waarom?’ vraag: welke probleem dat we nu hebben, helpt de IPad oplossen?
  • Op welke terreinen zou de IPad iets veroorzaken?
  • Wat zou de mate van invloed zijn?
  • Welke risico’s brengt invoering met zich mee? Welke risico’s loop je als je niets doet?
  • Nadenken over iPad is leuk, maar wat is de visie op onderwijs en ICT? En hoe zou de iPad je helpen je doelen te bereiken?

Tip: geef je plaatselijke lid van college van bestuur, bijvoorbeeld die ene die zich bezig houdt met bedrijfsvoering, gewoon de iPad eens in zijn of haar handen. Wedden dat er allerlei gedachten ontstaan? Bijvoorbeeld over inefficiënt gebruik van werkruimtes voor docenten, die òf overvol zijn òf leegstaan op andere uren. Over de vierkante meters die je kan besparen, over de mogelijke afname van beheerde werkplekken en de toename van vrijheid. Want dat is wat eigenlijk het coolste van alles is: niet het design, maar het gevoel van vrijheid.

Wat zou overigens mogelijke bijvangst zijn? Ik denk dat werken met een über-cool gadget mensen ertoe zou kunnen verleiden applicaties te gebruiken die op een desktop weerstand zouden oproepen. Volg en begeleidingsystemen, software voor aan- en afwezigheidregistratie in het onderwijs kunnen een sterk administratief karakter hebben. En als onderwijsmensen ergens een hekel aan hebben dan is het wel aan administratie. Je wilt tenslotte niet verworden tot vinkvee en turfsmurf? (overigens gelijk een kritiekpuntje voor de lerarenopleidingen: zou de mate van automatisering in onderwijsland tegenwoordig niet iets meer aandacht voor dit soort systemen rechtvaardigen?) Misschien naïef, maar ik heb het gevoel dat mensen implementaties altijd leuker vinden, als het gebeurt op een IPad….

Verder wil ik bovenstaande vragen invulling gaan geven. Ideeën of gedachten?

Extra geld om schooluitval tegen te gaan

Ik heb wel eens gemopperd op de reductieberekening van VSV, maar vandaag kwam er op zich weer goed nieuws: voor elke student minder die voortijdig de school verlaat wordt nu geen €2.000 euro gegeven, maar €2.500!

Het geld is bedoeld om ervoor te zorgen dat scholen de komende jaren blijven investeren in het voorkomen van uitval en om hun financiële risico te verkleinen.

Tegelijk met het bericht komen de voorlopige cijfers van het tweede convenantjaar (2008 – 2009) ter beschikking. Met daarin een aardige bellenplaat per regio (klik voor volledige grootte):

  • De groote van de cirkel geef het aantal vsv’ers weer; dus hoe groter de cirkel, hoe groter de groep nieuwe vsv’ers.
  • De horizontale positie van elke cirkel geeft de procentuele ontwikkeling weer van het aantal nieuwe vsv’ers in het schooljaar 2008-2009 t.o.v het schooljaar 2005-2006.
  • De verticale positie van elke cirkel geeft het vsv-percentage weer. Het middelpunt van de grafek ligt bij het gemiddelde van de regio’s.

Verder zijn de eigen regio, gemeente en MBO instelling op te zoeken, de bellenplaat van de MBO instellingen kan redelijk confronterend zijn en is terug te vinden op blz. 12. Daarna toont het een analyse van de cijfers met dwarsdoorsnedes naar leeftijd, etniciteit, misdrijfverdachten, werkeloosheid.

Al met al, toch fijn dat er (meer) geld in gestoken wordt.

De GE/McKinsey-matrix

Gisteren schreef ik over de BCG matrix en eventuele bruikbaarheid voor het maken van een productanalyse. Ik heb daarna wat verder gekeken naar een andere versie: de GE/McKinsey-matrix.

Gemckinsey

De matrix bestaat uit negen cellen. Er zijn twee assen, (1) aantrekkelijkheid van de bedrijfstak, en (2) de competentie van de bedrijfseenheid. Beide assen zijn in drie categorieën (hoog, gemiddeld, laag) ingedeeld.

Een bedrijfseenheid wordt door middel van cirkels op de matrix geplaatst. Drie variabelen bepalen normaal gesproken de representatie van de bedrijfseenheid:

  • de grootte van de marktsector bepaalt de grootte van de cirkel;
  • het marktaandeel wordt als taartdiagram in de cirkel geprojecteerd;
  • de verwachte toekomstige positie wordt middels een pijl aangegeven.

 Toepassing op ons ROC

Ik heb gepoogd een eerste voorzichtige invulling te geven. Slechts als een verkenning om te inventariseren of de presentatievorm een geschikte is. Omdat de termen “Aantrekkelijkheid” en “Kracht” arbitrair zijn, is voor deze eerste verkenning gekozen voor die definities waarover daadwerkelijk informatie beschikbaar is. Onder bedrijfsunit versta ik “Team”.

  • Kracht van de bedrijfsunit: Ik koos “Rendement” als indicatie van kracht. De definite en cijfers van rendement zijn ontleend aan de interne rapportage “Aanval op de Uitval”. Deze definities zijn vanuit allerlei convenanten vastgelegd. Rendementscijfers hebben een schaal van 0 tot 100%. Deze is in drie gelijke stukken verdeeld. Overigens hebben nieuwe opleidingen de eerste jaren automatisch een rendement van 0%, aangezien ze nog geen diploma’s hebben opgeleverd.
  • Aantrekkelijkheid van bedrijfstak: Gekozen is voor “Aantal studenten” als indicatie van aantrekkelijkheid. De definitie en cijfers van de aantallen zijn ontleend aan onze interne monitor studentenaantallen. Vervolgens is de as in drie gelijke stukken verdeeld.
  • Doorsnee van de cirkels: Elk team wordt voorgesteld door een cirkel. De doorsnee van de cirkels is evenredig met het interne marktaandeel. Onder marktaandeel wordt hier verstaan het relatieve aantal studenten op een opleiding, t.o.v. het totaal aantal studenten van de instelling zelf.

Dat leidt tot onderstaande grafiek, waarvan de labels en cijfers zijn weggehaald. Maar het geeft een idee:

GE Matrix

Kritiek

  • De manier waarop de verdeling Laag/Gemiddeld/Hoog tot stand komt zou anders kunnen, bijvoorbeeld volgens statistische analyses van verdelingen of volgens gestelde normen (Boven en onder een norm, volgens een bepaalde bandbreedte).
  • De indicaties van “Kracht” en “Aantrekkelijkheid” zouden uit meer attributen kunnen bestaan, die vervolgens gewogen bijdragen.
  • Het aantal studenten en de rendementen komen niet van dezelfde populatie. De rendementen zijn afkomstig van de studenten die de instelling verlaten gedurende 2008. De aantallen zijn afkomstig van de 1 oktober telling van 2008.

De BCG Matrix voor onderwijsinstellingen

Een collega tipte me: “Joël, kun je eens kijken naar de Boston Consulting Group Matrix?” Nou heb ik altijd een gezond wantrouwen betreffende de bruikbaarheid van modellen die van voor mijn eigen bouwjaar zijn. Maar toch even gegoogled enzo.

De BCG-matrix is een “portfolio-analysematrix voor bedrijfsunits”. Een manier om naar je product-portfolio te kijken, de levensfase waarin deze producten zich bevinden en het biedt “voer voor strategie”. N.a.v mijn verhaal over de Long Tail binnen onderwijs, Jef zijn commentaar en de noodzaak van strategisch assortimentsbeleid bleef het in mijn hoofd een beetje napruttelen.

Als ons product, voor het gemak, gelijk staat aan een opleiding dan zijn de beginselen van product-life-cycle wellicht bruikbaar voor het beheren van opleidingen. Van behoefte, ontwerpen, inrichten, aanbieden tot en met uitfaseren en terminatie.

De matrix als plaatje:

BCG-matrix

Hieronder probeer ik langs het wiki artikel de slag naar onderwijs te slaan.

Relatief marktaandeel
Dit is het marktaandeel dat het bepaalde product of haar bedrijfseenheid heeft verworven ten opzichte van de grootste speler in de markt. Dit is gelijk een lastige: Hoeveel marktaandeel heb je als team dat een opleiding aanbiedt? De ratio van het aantal studenten van je opleiding en het aantal MBO-ers in de regio? Dat hangt er maar van af wie je als concurrent beziet: het naburige ROC dat een zelfde opleiding aanbiedt of het naburige team dat een andere opleiding aanbiedt?

Groeipotentieel
Het groeipotentieel is afhankelijk van veel factoren. Demografische kenmerken en beschikbare BPV plekken bijvoorbeeld.

Hoog/Laag
Wat de absolute waarden zijn langs de as, kan per branche verschillen. Als je dit niet gebruikt om te benchmarken, zou een instelling zelf iets nuttigs kunnen verzinnen. Maar veel hangt af van gekozen definities, definities, definities…

Categorieën

  • Cash Cow: Een opleiding die stabiel is qua aantal studenten. Even niet onderhevig aan modegrillen. Het aanbod is uitgekristalliseerd en uit allerlei experimentele fases. Groei zit er echter ook niet meer in. Kernbegrip: Oogsten
  • Star: Een opleiding met een hoog marktaandeel dat zelfs nog stijgend is. Hier moet wel in geïnvesteerd worden, zodat de resultaten van eventuele experimenten zijn weerslag kunnen krijgen in de dagelijkse gang van zaken. Kernbegrip: Vasthouden
  • Question Mark: Een kleine opleiding in een groeimarkt. Wat het wordt is onzeker, hopelijk via “Star” naar “Cash Cow”, maar het kan ook een “Dog” worden. Kernbegrip: Bouwen
  • Dog: een kleine opleiding zonder groeipotentieel. Indien de instelling geen strategisch belang heeft bij deze opleiding, kan het afgestoten worden. Kernbegrip: Desinvesteren

Kritiek
Er is veel kritiek op de BCG Matrix, wat heeft geleid tot een andere versie: De General Electric Matrix. Overigens zijn andere tools (niet in technische zin, maar als model) voor analyse van je assortiment hier te vinden.

Markt van Leveranciers 17 november

BVE Platform

Het BVE Platform organiseert weer een markt van leveranciers en ik neem het berichtje even letterlijk over:

De volgende Markt van Leveranciers die het BVE-Platform organiseert staat gepland op 17 november 2009. Uiteraard doen we ook dit onder de vlag van SAMBO~ICT. Het is de bedoeling om de verschillende markten dit jaar te combineren, dus niet te kiezen voor alleen kernregistratie of presentieregistratie, maar breder: kernregistratie, onderwijslogistiek, begeleiding en presentieregistratie.
De plannen hiervoor zijn nog niet geheel uitgekristalliseerd. We melden u de datum vast, zodat u de dag in uw agenda kunt reserveren. – BVE-Bericht juli 2009

Onderwijscalculator handleiding

Ik heb me de laatste tijd meer verdiept in de Onderwijscalculator. (Gebouwd door Wisdom, verconsulteert door Artefaction en als opdrachtgever MBO2010)

Tijdens het leren omgaan met het systeem, kreeg ik de behoefte het op te schrijven en bij deze, om het te delen. De handleiding is wel geschreven met functioneel beheerders (in de calculator de rol “Schoolbeheerder”) in het achterhoofd, maar met een beetje aanpassing is het voor anderen waarschijnlijk ook bruikbaar. Er was natuurlijk al een handleiding op de site zelf, maar nog eentje kan geen kwaad ;).

Hier het document in DOC en voor de zekerkheid om opmaak te behouden, in PDF.

Informatie-estafette

Estafette

Ik was bezig om procesrisico’s in kaart te brengen voor een applicatie die zowel functionaliteit kent voor administratieve processen als voor onderwijsprocessen. Één van de risico’s noem ik de “Gebroken-Informatie-Estafette”. Het gaat ongeveer zo:

Een proces staat vrijwel nooit op zichzelf maar dient meestal als input voor het volgende proces. Een aantal operationele processen kent zijn startpunt in het primair proces, vindt zijn weg in ondersteunende  diensten en eindigt daar. Of doorkruist meerdere “afdelingen” en komt weer terug in het primaire proces. Bij elke stap in het proces wordt informatie toegevoegd aan de ontvangen informatie. Vervolgens wordt deze weer doorgegeven.
Het lijkt logisch om voor een proces een proces-eigenaar aan te wijzen. Dit i.v.m. verantwoordelijkheid en sturing. Voor deelprocessen werkt dat, maar voor processen die over meerdere entiteiten of afdelingen lopen is dit moeilijker.

Voorbeelden hiervan zijn de aansluiting van de volgende onderwijslogistieke deel-processen:

  • “Aanmelding” >  “Inschrijving” > “Intake” > “Plaatsing” > “Planning van onderwijsaanbod”
  • “Toetsing” > “Examinering” > “Diplomering” > “Uitschrijving” > “Melden”
  • “Zorgbegeleiding” > “Trajectbegeleiding” > “Uitschrijving” > “Melden”

Het stokje van informatie, die in deze estafette van deelprocessen doorgegeven  moet worden, valt soms aan de kant, wordt terug- of verdergegooid…

Mogelijke tegenmaatregelen:

  • Actoren uit de deelprocessen in hetzelfde systeem laten werken. Zodat de doorgave van informatie niet afhankelijk is van flankerende administratie en eigen “lijstjes”.
  • In de keuze van het systeem, de mogelijke ondersteuning van “Workflow” zwaar laten wegen. Hiermee wordt het mogelijk op basis van de uitkomst van het ene deelproces acties uit te zetten voor actoren uit een ander deelproces.

Weet iemand nog andere mogelijke tegenmaatregelen?

Terugkomdag Onderwijscalculator

Vandaag ben ik weer bij Aequor op de terugkomdag Onderwijscalculator. De dag wordt verzorgd door Artefaction.

We starten met ervaringen van de eerste voorzichtige implementaties.

  • Mensen die “nooit” wat met onderwijs deden en mensen die “nooit” wat met geld deden bij elkaar zetten, leidt tot interessante samenwerking. Dus laat medewerkers die zich bezig houden met financiën, met onderwijs, met planning, met informatievoorziening samenwerken bij de inrichting.
  • De initiële workshops om aan de slag te gaan met de inrichting nemen ongeveer een dagdeel in beslag. Daarna zijn er wel meer nodig.
  • Om met een team zelf te werken is het handig om een manager, opleidingontwerper, planner etc. bij elkaar te zetten.
  • De accepatie van het instrument wisselt sterk: omdat het systeem voor het gevoel van sommige eindgebruikers overlap vertoont met “eigen excel-sheets” en dus niet nodig zou zijn. Eigen ontwikkelde modellen, eigen berekeningen zijn altijd “beter”.
  • Als transparantie als bedreigend wordt ervaren, dan gaan ‘politieke’ kwesties een rol spelen bij de acceptatie en weerstand van het instrument.

Indirect blijft één van de doelen: transparantie en besef van de kosten van de opleidingen, ook lager in de organisatie, aankweken.