Lean Informatiemanagement versus schaalgrootte

LEAN wordt toegepast in organisaties van alle schaalgroottes. Ben Hicks beperkt in zijn artikel (bladzijde 239) de toepassing van LEAN Informatiemanagement echter tot kleine of middelgrote organisaties volgens de Europese definitie, aangezien zijn onderzoek plaatsvond bij bedrijven van deze omvang. Dit zijn organisaties tot 250 medewerkers of een omzet van maximaal 50 miljoen euro.

Een onderzoek (pdf) waarbij dit onderscheid niet gemaakt wordt, is uitgevoerd door Quint Wellington Redwood in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam. In hun rapport (blz. 27) wordt het verband gelegd tussen innovatie en wendbaarheid. Als er vanuit LEAN gestreefd wordt naar voortdurende verbetering en kortere doorlooptijden, dan dient de organisatie ‘wendbaar’ te zijn. Dit uit zich op drie niveaus: operationeel, tactisch en strategisch.

Dezelfde schrijvers omschrijven dit op bladzijde 21 van het artikel Lean Informatie-management: wendbaarder, sneller, goedkoper (pdf) als volgt:

  • Strategische wendbaarheid wordt verkregen door een aanpasbaar en sturend informatieplan.
  • Tactische wendbaarheid wordt verkregen door een veranderbaar projectportfolio en de business case als ‘routeplanner’.
  • Operationele wendbaarheid wordt verkregen door snelle oplevering van concrete verandering en door kleinschalige teams.

Wat voor mij een kwartje deed vallen. Veel manieren waarop recht wordt gedaan aan de vijf principes van LEAN of waarop de zeven soorten verspilling bestreden worden leiden (in eerste instantie), tot wendbaarheid op operationeel niveau. In grotere organisaties is dit net zo belangrijk als in kleine, maar het kan op zichzelf staand niet bijdragen aan tactische en strategische wendbaarheid. Althans dat lijkt me de stelling van Quint en ik ben het daarmee eens. Waarom?

Kleinschalige teams die wendbaar zijn doen dat binnen de kaders die ze hebben, theoretisch althans. Als echter een organisatie bestaat uit tientallen kleine wendbare teams die autonoom handelen, dan zal dit niet vanzelf een coherent geheel vormen. Helemaal als deze teams vanuit hun eigen wendbaarheid richtingen inslaan die leiden tot compleet verschillende processen. Daarnaast lijkt me dat, als ze genoeg tijd krijgen, ze ook verschillende strategische kanten op gaan.

Binnen mijn onderwijscontext: wat zou er gebeuren als 30 opleidingsteams hun eigen aanmelding-, intake-, examinering- en diplomeringsproces vormgeven? En per stuk hun automatiseringsbehoefte formuleren? Als ze dat al kunnen articuleren. Terwijl je ondertussen probeert één studentadministratie te gebruiken.

Vandaar dat ik wendbaarheid zoek op tactisch niveau in een projectportfolio. Zodat de veranderingen door de tijd heen goed gemanaged worden. En ik ben gaan nadenken over wat een aanpasbaar en sturend informatieplan zou kunnen zijn.

Lean methodieken en informatiemanagement

Er zijn meerdere methodieken of ‘best practices’ die al dan niet direct gebaseerd zijn op het LEAN gedachtengoed of die (een deel van) de principes praktisch proberen vorm te geven. Enkele voorbeelden op uiteenlopende terreinen:

  • Kanban: een bord met kaarten waarop het onderhanden werk gevisualiseerd wordt. Dit is niet beperkt tot een specifiek soort of type werk. In principe zou dit dus van toepassing kunnen zijn op bijvoorbeeld de beheersings- en wijzigingsprocessen van functioneel en technisch beheerders van applicaties.
  • Agile-softwareontwikkeling zoals SCRUM en Lean Software Development (LSD): een manier om samen met de klant nieuwe functionaliteiten snel en in kleine stappen op te leveren. Deze lijkt me ook bruikbaar tijdens de inrichtingsfase van een systeem. Mits deze flexibel is en keuzes biedt die van invloed zijn op de functionaliteiten. Anders valt er niet zo veel te configureren.
  • Kaizen: het stimuleren van continue verbetering door onder andere de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) herhaaldelijk te doorlopen. Aangezien deze stappen generiek zijn, zouden ze ook toegepast kunnen worden op het verbeteren van de informatievoorziening.
  • 5S oftwel “Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Systematiseren”. Alhoewel oorspronkelijk ontstaan voor fysieke objecten en het verkrijgen van een opgeruimde en overzichtelijke werkplaats, zijn deze principes ook toe te passen op informatie, gegevens in databases en netwerkmappen met bestanden.

De zeven soorten verspilling van LEAN en informatiemanagement

Ben Hicks hanteert een lijst van 18 fundamentele barrières die het verbeteren van informatiemanagement in de weg staan. Deze zijn uit een eerdere studie naar voren gekomen (Hicks e.a. 2006).

Deze tabel biedt veel concrete aanknopingspunten om het LEAN gedachtengoed te gebruiken om de kwaliteit van de informatievoorziening te analyseren. Niet slechts het infrastructurele aspect (datacenter, netwerk, bureaucomputers etc.) maar juist ook de informatieproducten (rapportages, werklijsten, overzichten), de processen van gegevensinvoer of het doorgeven van informatie en de sturing op het gehele applicatielandschap. Tegelijkertijd onderscheiden sommige items in deze lijst zich slechts op nuances. Hicks legt vervolgens in zijn artikel Lean information management: Understanding and eliminating waste een concreter verband tussen de zeven soorten verspilling van LEAN en informatiemanagement. Deze kunnen als volgt omschreven worden:

  1. Overproductie: er wordt buitensporig veel informatie gecreëerd of onderhouden. De consequentie hiervan is dat de meest toepasselijke of accurate informatie moeilijk te vinden is. Niet omdat deze niet bestaat, maar omdat het verloren gaat tussen de overige informatie. Om dit te bestrijden is weer extra inzet en tijd nodig.
  2. Wachten: de informatie die nodig is ‘stroomt’ niet. In de tijd die het kost om de benodigde informatie alsnog te creëren, stagneert het proces dat er afhankelijk van is.
  3. Extra productie: het creëren van nieuwe of additionele informatie, omdat de oorspronkelijke informatie onvoldoende bleek. Hier zijn dan extra tijd en middelen voor nodig om deze alsnog te leveren.
  4. Defecten: informatie is niet correct of moet geverifieerd worden indien dit wordt vermoed. De activiteiten die nodig zijn voor correctie en verificatie kunnen als verspillend worden aangeduid. Hieronder vallen ook de onnodige of ‘verkeerde’ activiteiten die het gevolg zijn van incorrecte informatie.
  5. Transport: informatie wordt verplaatst middels massacommunicatie. Gezien de lage kosten van data-uitwisseling en de redelijk eenvoudige opschaling van capaciteit is het verband met verspilling moeilijker te leggen. Wel kunnen sommige vormen van bulk-mail als verspillend ervaren worden, aangezien de waarde voor de ontvanger laag is.
  6. Inventaris: de nalatenschap van oudere databases en bestandsarchieven.
  7. Beweging: in de context van informatiemanagement speelt ‘beweging’ een rol als informatie, functionaliteiten of systemen alleen beschikbaar zijn voor bepaalde personen of bepaalde apparatuur. Er moet dan gedurende het proces ‘bewogen’ worden van de ene naar de andere computer of gebruiker. Dit resulteert dan vaak in wachten.

Ook hier weer: De volgende stap is deze lijst voor LEAN IM toe passen op de eigen situatie …

De vijf principes van LEAN en informatiemanagement

Ben Hicks legt in zijn artikel Lean information management: Understanding and eliminating waste het verband tussen de vijf principes van LEAN en informatiemanagement. Vertaald gaat dat ongeveer als volgt:

Principe Informatiemanagement
Klantwaarde Informatie en functionaliteit moet waardevol zijn voor de eindgebruiker.

  • Beheer alleen waardevolle informatie. Informatie die beheerd moet worden, omdat het de kernactiviteiten van de organisatie ondersteunt.
  • Eindgebruikers hebben alleen baat bij het systeem en gebruiken deze alleen indien het direct nut heeft of als men het indirecte nut (voor een andere afdeling bijvoorbeeld) begrijpt.
Waardestroom De serie van processen en activiteiten die leiden tot het beschikken over de informatie door de eindgebruiker.

  • Zorg ervoor dat de reeks van processen en activiteiten die informatie leveren in kaart zijn gebracht. Dit is inclusief de processen die de vastlegging, de weergave, de uitwisseling, de organisatie, het ophalen en het visualiseren van informatie ondersteunen.
  • Zorg ervoor dat de volgorde en het netwerk van de processen die informatiemanagement ondersteunen geïntegreerd zijn.
Flow De informatie moet efficiënt kunnen ‘stromen’.

  • Informatie moet per direct beschikbaar zijn, zodra het is gegenereerd.
  • Zorg ervoor dat alle informatie- en ondersteunende processen elkaar in de kortst mogelijke tijd opvolgen.
  • Procedures en processen moeten zo eenvoudig mogelijk worden aangeroepen en uitgevoerd.
  • Minimaliseer duplicatie van informatie binnen de organisatie tussen afdelingen en klanten en leveranciers.
  • Minimaliseer de hoeveelheid verouderde of onnodige informatie binnen de organisatie, voor alle afdelingen en klanten en leveranciers.
  • Minimaliseer het uitvoeren van dubbel werk binnen de organisatie, bij alle afdelingen en klanten en leveranciers.
Pull Ontwerp en lever alleen wat de klant wil en wanneer deze dat wil.

  • Informatie en aanvullende functionaliteit moet alleen worden geleverd als het wordt gevraagd door de gebruikers of klanten.
  • Om ‘pull’ te vergemakkelijken, moeten de interfaces, methodologie en procedures consistent in de gehele organisatie zijn.
  • Minimaliseer de afhankelijkheid van IT-personeel en programmeurs voor het gebruik van systemen. Ondersteun gebruikers bij het ondernemen van plaatselijk maatwerk en bevorder eigenaarschap van door de eindgebruiker ontwikkelde systemen.
Perfectie Continue verbetering van de processen.

  • Beoordeel regelmatig de infrastructuur en de processen. Informatiesystemen, bedrijfsprocessen en processen die producten en diensten ondersteunen veranderen. Daarmee veranderen ook de kansen voor verbetering.
  • Ondersteun een snelle implementatie- en trainingscyclus. Dit is de doorlooptijd vanaf het verkrijgen van het systeem tot de volledige implementatie en integratie van de bedrijfsprocessen.

De volgende stap is deze 5 principes voor LEAN IM toe passen op de eigen situatie … en zoals altijd is de kunst met open deuren om ze daadwerkelijk te openen en niet alleen te snappen …

Het verband leggen tussen LEAN en informatiemanagement

De term LEAN is inmiddels een containerbegrip geworden (Lean, Assen, 2013). Om het verband tussen LEAN en informatiemanagement concreet te maken, heb ik de volgende aanknopingspunten gebruikt:

De principes en soorten verspilling heb ik verder uitgewerkt in mijn eindopdracht voor de Masterclass Strategisch IM van de NCOI. Het mocht namelijk maar 15 pagina’s inhoud zijn (kern zonder inleiding en bijlagen), anders schrijf je er zo nog eens 15 bij. ;) Voorbeelden van uitwerking in komende blogposts.

Overigens probeer ik LEAN IM te onderscheiden van LEAN IT. De LEAN principes kunnen ook van toepassing worden gebracht op zowel de inventaris (hardware en netwerk etc.) als op de processen van technische beheer (ITIL). LEAN IM legt meer de focus op de informatievoorziening, applicaties en processen van functioneel beheer.

Er sluipen trouwens voor het eerst Japanse woorden in mijn dagelijks taalgebruik. Niet uit snobisme maar gaat vanzelf. ;)

LEAN Informatiemanagement – Bronnenmateriaal

Voor mijn eindopdracht van de Masterclass Informatiemanagement koos ik als onderwerp “LEAN Informatiemangement”. De aanleiding was de aandacht die LEAN binnen mijn eigen organisatie op dit moment heeft. Een initiële oriëntatie gaf veel aanknopingspunten. Vooral het voorkomen van verspilling en het verkorten van doorlooptijden bij veranderingen vond ik aantrekkelijk.

Er zijn niet veel (wetenschappelijke) artikelen op dit terrein. Hieronder volgt het resultaat van mijn speurwerk naar literatuur:

In Nederland blijft LEAN IM wel een Quint feestje. ;)

Daarnaast had ik ook graag het boek “Lean Information Management Toolkit” willen lezen, maar ik vond €370 iets te gortig. ;)

Klaar met de Masterclass Informatiemanagement van NCOI

Vorig jaar september startte ik de Masterclass Informatiemanagement van het NCOI. Ik koos voor de variant met face-to-face bijeenkomsten. Het samenwerken aan en inleveren van tussenopdrachten vormt nu eenmaal een soort sociale controle die ik wel kan gebruiken. Daarnaast leer je veel van mede-cursisten uit totaal andere branches maar met dezelfde problematieken. De docent was Aart Simons, iemand die de stof prettig doorspekt met praktijkervaringen. Verder is hij rustig, niet zo goeroe-achtig, met focus op inhoud.

Het duurde even voor ik het kon afronden, maar mijn eindopdracht is ingeleverd en voldoende beoordeeld. Je kunt de inleverdatum van je eindopdracht 3 x 6 weken uitstellen en erna als je extra betaald voor de herkansing nog 3x. Iets waar mijn werkgever vanwege prive-omstandigheden gelukkig achter stond. Het onderwerp dat ik koos ging over LEAN Informatiemanagement.

De deelname aan deze Masterclass stimuleerde mij om de basis voor mijn adviezen op een hoger niveau te brengen. De beleidsstukken en adviezen die ik tot dan toe schreef waren gebaseerd op ideeën of concepten die ik overnam uit algemene tijdschriften of weblogs op het gebied van informatiemanagement. Wetenschappelijke artikelen behoorden echter nooit tot mijn bronnenmateriaal. In mijn dagelijkse werk sinds de cursus is mijn houding veranderd ten opzichte van ongefundeerd advies. Ik ben kritischer geworden en vraag mij frequenter af of ik kan staven wat ik of anderen adviseren. Als ik niet-wetenschappelijke artikelen lees, ga ik vaker op zoek naar de achterliggende wetenschappelijke bronnen, als deze er zijn. Behalve dat mijn instelling is veranderd, ben ik ook praktisch vaardiger geworden in het zoeken naar onderzoeksresultaten. Voor deze cursus was ik namelijk niet bekend met de specialere zoekmachines voor wetenschappers en hun uitgevers van wetenschappelijke artikelen.

De keus voor dit onderwerp en de uitwerking ervan deed me beseffen dat ik voldoening vind in het leggen van verbanden tussen verschillende werkterreinen. Het toepassen van lean op informatiemanagement en vervolgens op de organisatie waar ik werk wordt mogelijk gemaakt als er ‘verbinding’ gemaakt kan worden. Welke methodieken ik verbind met welke problemen ervaar ik als een creatief proces. Dat kent ook een uitdaging: het inzicht hierin kwam vaak niet tijdens het letterlijk schrijven van dit plan, maar op andere momenten zoals tijdens wandelen of fietsen. Dat laat zich echter moeilijk afdwingen vóór een deadline. Aan de andere kant: soms moet een advies er binnen een week liggen. Mijn hoop is dat frequenter adviseren ook de snelheid verhoogt waarmee ik mijn ideeën kan verwoorden.

Inhoudelijk ga ik hier nog veel schrijven over LEAN Informatiemanagement.

Conferentiebloggen op #cviov

Ik heb vandaag de CVI 2014 conferentie “Groei & bloei” bezocht en geblogt:

Conferentiebloggen op #cviov

Ik heb vandaag de CVI 2014 conferentie “Groei & bloei” bezocht en geblogt:

Blog verhuizen

De vorige keer schreef ik over de zorg van een eigen apparaat (server) dat je moet onderhouden, besturen, verbinden en beveiligen. Aangezien ik deze server grotendeels gebruikte voor het zelf ‘hosten’ van WordPress blogs leek de stap naar WordPress.com een logische. Zoals altijd lever je iets in als je een ander de zorg op zich laat nemen.

De stappen voor verhuizing naar WordPress.com

  1. Exporteren van mijn ‘oude’ blog, door in het dashboard, onder “Extra” te klikken op “Exporteren”.
  2. Sla het export-bestand op.
  3. Als je geen account hebt bij WordPress.com moet je die aanmaken.
  4. Maak bij WordPress.com een nieuw blog aan.
  5. Importeren van ‘oude’ blog in de nieuwe, door in het dashboard, onder “Extra” te klikken op “Importeren”.
  6. Wijs het export-bestand aan en importeer deze.
  7. Wacht een paar minuten en controleer het resultaat.

Je blog wordt nu met alle vorige inhoud gehost op een subdomein onder wordpress.com.

De stappen voor het instellen van een eigen domeinnaam

  1. Ga in je Dashboard naar de ‘Winkel’ en koop onder ‘My Domains’ voor €11 een ‘domeinverwijzing’.
  2. Ga naar je ‘registrar‘ waar je je eigen domein hebt geregistreerd en zoek de instellingen van de ‘nameservers’ op.
  3. Neem de instructie over van deze pagina oftwel gebruik ns1.wordpress.com etc. voor de verwijzing van je domeinnaam naar de servers van WordPress.
  4. Wacht een paar uur en test af en toe.

Welke nadelen zijn er?

Samengevat: minder maatwerk en keuzevrijheid.

  • Thema’s voor vormgeving van je blog: WordPress.com laat alleen een eigen bibliotheek van thema’s toe. Mijn eigen oude thema zit hier niet bij. Ik moest dus een andere zoeken.
  • Plugins voor uitgebreidere functionaliteit: Ik gebruikte bijvoorbeeld TablePress voor het makkelijk creëren van tabellen in een blog. Alle blogs waarin ik deze gebruikte zijn deze tabellen kwijt. Pech dus.
  • Analyse: Ik gebruikte Google Analytics. Dat wordt niet door WordPress.com ondersteunt. Wel bieden ze een eigen systeem met redelijk uitgebreide statistieken. Aangezien ik toch steeds argwanender tegenover ‘tracking‘ sta en het meestal blokkeer als ik zelf een site bezoek, vond ik het wel zo eerlijk om het op mijn eigen site niet te doen met mijn bezoekers.

Nu ik een week of twee verder ben is mijn conclusie: weg met de rest van mijn eigen webserver. Overigens valt WordPress voor mij niet onder de grotere sociale netwerken waarvan ik hoop dat ze in 2014 verdwijnen. Omdat:

  • Ze je zelf je eigen data makkelijk laten importeren en exporteren.
  • Ze je niet opsluiten in hun eigen platform. Iedereen die wel de zorg van een eigen server of webdienst op zich kan nemen, kan hun systeem gewoon van wordpress.org af halen.