Category Archives: Informatiemanagement

De strijd om de identiteiten

Vandaag was ik bij de Netwerkbijeenkomst MBO Informatiemanagers. Jan Bartling doet deel 2. Deel 1 is hier te vinden. Hij opent met 5 problemen … en nou niet opperen dat ‘t uitdagingen zijn ja. 😉

De sleutelbos: je bent bekend in verschillende domeinen: school, sociaal, werk, overheid, etc. Moet dat allemaal ontsloten worden met één sleutel?
Natuurlijke personen: systemen gaan er vanuit dat je een natuurlijk persoon bent. Wellicht heb je een rol, maar het is niet de rol die inlogt. Zodat je ‘namens’ een bedrijf of organisatie iets uitvoert zonder dat het uitmaakt wie dat was. Voor de ontvanger van de dienst althans.
Sterke authenticatie: gebruiken we dat bij alle processen, wanneer hoge of lage ‘mate van vertrouwen’? Wat worden de kosten als we ‘per tik’ gaan afrekenen?
Meenemen tussen organisaties: een leerling die verandert van opleiding A bij school X naar opleiding B bij school Y. Wat gaat er mee? Of juist niet en het ‘recht om vergeten te worden’?
Internationaal: Hoe kunnen we omgaan met buitenlandse studenten, vluchtelingen, BPV in het buitenland en docent uitwisseling?

Vervolgens hebben we in groepen gekeken wat we op deze terreinen al doen, de knelpunten die we zien en wat er aan gedaan zou moeten worden.

Lean Informatiemanagement versus schaalgrootte

LEAN wordt toegepast in organisaties van alle schaalgroottes. Ben Hicks beperkt in zijn artikel (bladzijde 239) de toepassing van LEAN Informatiemanagement echter tot kleine of middelgrote organisaties volgens de Europese definitie, aangezien zijn onderzoek plaatsvond bij bedrijven van deze omvang. Dit zijn organisaties tot 250 medewerkers of een omzet van maximaal 50 miljoen euro.

Een onderzoek (pdf) waarbij dit onderscheid niet gemaakt wordt, is uitgevoerd door Quint Wellington Redwood in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam. In hun rapport (blz. 27) wordt het verband gelegd tussen innovatie en wendbaarheid. Als er vanuit LEAN gestreefd wordt naar voortdurende verbetering en kortere doorlooptijden, dan dient de organisatie ‘wendbaar’ te zijn. Dit uit zich op drie niveaus: operationeel, tactisch en strategisch.

Dezelfde schrijvers omschrijven dit op bladzijde 21 van het artikel Lean Informatie-management: wendbaarder, sneller, goedkoper (pdf) als volgt:

Strategische wendbaarheid wordt verkregen door een aanpasbaar en sturend informatieplan.
Tactische wendbaarheid wordt verkregen door een veranderbaar projectportfolio en de business case als ‘routeplanner’.
Operationele wendbaarheid wordt verkregen door snelle oplevering van concrete verandering en door kleinschalige teams.

Wat voor mij een kwartje deed vallen. Veel manieren waarop recht wordt gedaan aan de vijf principes van LEAN of waarop de zeven soorten verspilling bestreden worden leiden (in eerste instantie), tot wendbaarheid op operationeel niveau. In grotere organisaties is dit net zo belangrijk als in kleine, maar het kan op zichzelf staand niet bijdragen aan tactische en strategische wendbaarheid. Althans dat lijkt me de stelling van Quint en ik ben het daarmee eens. Waarom?

Kleinschalige teams die wendbaar zijn doen dat binnen de kaders die ze hebben, theoretisch althans. Als echter een organisatie bestaat uit tientallen kleine wendbare teams die autonoom handelen, dan zal dit niet vanzelf een coherent geheel vormen. Helemaal als deze teams vanuit hun eigen wendbaarheid richtingen inslaan die leiden tot compleet verschillende processen. Daarnaast lijkt me dat, als ze genoeg tijd krijgen, ze ook verschillende strategische kanten op gaan.

Binnen mijn onderwijscontext: wat zou er gebeuren als 30 opleidingsteams hun eigen aanmelding-, intake-, examinering- en diplomeringsproces vormgeven? En per stuk hun automatiseringsbehoefte formuleren? Als ze dat al kunnen articuleren. Terwijl je ondertussen probeert één studentadministratie te gebruiken.

Vandaar dat ik wendbaarheid zoek op tactisch niveau in een projectportfolio. Zodat de veranderingen door de tijd heen goed gemanaged worden. En ik ben gaan nadenken over wat een aanpasbaar en sturend informatieplan zou kunnen zijn.

Lean methodieken en informatiemanagement

Er zijn meerdere methodieken of ‘best practices’ die al dan niet direct gebaseerd zijn op het LEAN gedachtengoed of die (een deel van) de principes praktisch proberen vorm te geven. Enkele voorbeelden op uiteenlopende terreinen:

Kanban: een bord met kaarten waarop het onderhanden werk gevisualiseerd wordt. Dit is niet beperkt tot een specifiek soort of type werk. In principe zou dit dus van toepassing kunnen zijn op bijvoorbeeld de beheersings- en wijzigingsprocessen van functioneel en technisch beheerders van applicaties.
Agile-softwareontwikkeling zoals SCRUM en Lean Software Development (LSD): een manier om samen met de klant nieuwe functionaliteiten snel en in kleine stappen op te leveren. Deze lijkt me ook bruikbaar tijdens de inrichtingsfase van een systeem. Mits deze flexibel is en keuzes biedt die van invloed zijn op de functionaliteiten. Anders valt er niet zo veel te configureren.
Kaizen: het stimuleren van continue verbetering door onder andere de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) herhaaldelijk te doorlopen. Aangezien deze stappen generiek zijn, zouden ze ook toegepast kunnen worden op het verbeteren van de informatievoorziening.
5S oftwel “Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Systematiseren”. Alhoewel oorspronkelijk ontstaan voor fysieke objecten en het verkrijgen van een opgeruimde en overzichtelijke werkplaats, zijn deze principes ook toe te passen op informatie, gegevens in databases en netwerkmappen met bestanden.

De zeven soorten verspilling van LEAN en informatiemanagement

Ben Hicks hanteert een lijst van 18 fundamentele barrières die het verbeteren van informatiemanagement in de weg staan. Deze zijn uit een eerdere studie naar voren gekomen (Hicks e.a. 2006).

Deze tabel biedt veel concrete aanknopingspunten om het LEAN gedachtengoed te gebruiken om de kwaliteit van de informatievoorziening te analyseren. Niet slechts het infrastructurele aspect (datacenter, netwerk, bureaucomputers etc.) maar juist ook de informatieproducten (rapportages, werklijsten, overzichten), de processen van gegevensinvoer of het doorgeven van informatie en de sturing op het gehele applicatielandschap. Tegelijkertijd onderscheiden sommige items in deze lijst zich slechts op nuances. Hicks legt vervolgens in zijn artikel Lean information management: Understanding and eliminating waste een concreter verband tussen de zeven soorten verspilling van LEAN en informatiemanagement. Deze kunnen als volgt omschreven worden:

Overproductie: er wordt buitensporig veel informatie gecreëerd of onderhouden. De consequentie hiervan is dat de meest toepasselijke of accurate informatie moeilijk te vinden is. Niet omdat deze niet bestaat, maar omdat het verloren gaat tussen de overige informatie. Om dit te bestrijden is weer extra inzet en tijd nodig.
Wachten: de informatie die nodig is ‘stroomt’ niet. In de tijd die het kost om de benodigde informatie alsnog te creëren, stagneert het proces dat er afhankelijk van is.
Extra productie: het creëren van nieuwe of additionele informatie, omdat de oorspronkelijke informatie onvoldoende bleek. Hier zijn dan extra tijd en middelen voor nodig om deze alsnog te leveren.
Defecten: informatie is niet correct of moet geverifieerd worden indien dit wordt vermoed. De activiteiten die nodig zijn voor correctie en verificatie kunnen als verspillend worden aangeduid. Hieronder vallen ook de onnodige of ‘verkeerde’ activiteiten die het gevolg zijn van incorrecte informatie.
Transport: informatie wordt verplaatst middels massacommunicatie. Gezien de lage kosten van data-uitwisseling en de redelijk eenvoudige opschaling van capaciteit is het verband met verspilling moeilijker te leggen. Wel kunnen sommige vormen van bulk-mail als verspillend ervaren worden, aangezien de waarde voor de ontvanger laag is.
Inventaris: de nalatenschap van oudere databases en bestandsarchieven.
Beweging: in de context van informatiemanagement speelt ‘beweging’ een rol als informatie, functionaliteiten of systemen alleen beschikbaar zijn voor bepaalde personen of bepaalde apparatuur. Er moet dan gedurende het proces ‘bewogen’ worden van de ene naar de andere computer of gebruiker. Dit resulteert dan vaak in wachten.

Ook hier weer: De volgende stap is deze lijst voor LEAN IM toe passen op de eigen situatie …

De vijf principes van LEAN en informatiemanagement

Ben Hicks legt in zijn artikel Lean information management: Understanding and eliminating waste het verband tussen de vijf principes van LEAN en informatiemanagement. Vertaald gaat dat ongeveer als volgt:

Principe	Informatiemanagement
Klantwaarde	Informatie en functionaliteit moet waardevol zijn voor de eindgebruiker. Beheer alleen waardevolle informatie. Informatie die beheerd moet worden, omdat het de kernactiviteiten van de organisatie ondersteunt. Eindgebruikers hebben alleen baat bij het systeem en gebruiken deze alleen indien het direct nut heeft of als men het indirecte nut (voor een andere afdeling bijvoorbeeld) begrijpt.
Waardestroom	De serie van processen en activiteiten die leiden tot het beschikken over de informatie door de eindgebruiker. Zorg ervoor dat de reeks van processen en activiteiten die informatie leveren in kaart zijn gebracht. Dit is inclusief de processen die de vastlegging, de weergave, de uitwisseling, de organisatie, het ophalen en het visualiseren van informatie ondersteunen. Zorg ervoor dat de volgorde en het netwerk van de processen die informatiemanagement ondersteunen geïntegreerd zijn.
Flow	De informatie moet efficiënt kunnen ‘stromen’. Informatie moet per direct beschikbaar zijn, zodra het is gegenereerd. Zorg ervoor dat alle informatie- en ondersteunende processen elkaar in de kortst mogelijke tijd opvolgen. Procedures en processen moeten zo eenvoudig mogelijk worden aangeroepen en uitgevoerd. Minimaliseer duplicatie van informatie binnen de organisatie tussen afdelingen en klanten en leveranciers. Minimaliseer de hoeveelheid verouderde of onnodige informatie binnen de organisatie, voor alle afdelingen en klanten en leveranciers. Minimaliseer het uitvoeren van dubbel werk binnen de organisatie, bij alle afdelingen en klanten en leveranciers.
Pull	Ontwerp en lever alleen wat de klant wil en wanneer deze dat wil. Informatie en aanvullende functionaliteit moet alleen worden geleverd als het wordt gevraagd door de gebruikers of klanten. Om ‘pull’ te vergemakkelijken, moeten de interfaces, methodologie en procedures consistent in de gehele organisatie zijn. Minimaliseer de afhankelijkheid van IT-personeel en programmeurs voor het gebruik van systemen. Ondersteun gebruikers bij het ondernemen van plaatselijk maatwerk en bevorder eigenaarschap van door de eindgebruiker ontwikkelde systemen.
Perfectie	Continue verbetering van de processen. Beoordeel regelmatig de infrastructuur en de processen. Informatiesystemen, bedrijfsprocessen en processen die producten en diensten ondersteunen veranderen. Daarmee veranderen ook de kansen voor verbetering. Ondersteun een snelle implementatie- en trainingscyclus. Dit is de doorlooptijd vanaf het verkrijgen van het systeem tot de volledige implementatie en integratie van de bedrijfsprocessen.

De volgende stap is deze 5 principes voor LEAN IM toe passen op de eigen situatie … en zoals altijd is de kunst met open deuren om ze daadwerkelijk te openen en niet alleen te snappen …

Het verband leggen tussen LEAN en informatiemanagement

De term LEAN is inmiddels een containerbegrip geworden (Lean, Assen, 2013). Om het verband tussen LEAN en informatiemanagement concreet te maken, heb ik de volgende aanknopingspunten gebruikt:

de vijf principes: klantwaarde, waardestroom, flow, pull en perfectie,
de zeven soorten verspilling of “Muda”: overproductie, wachten, extra productie, defecten, transport, inventaris en bewegen,
methodieken of ‘instrumenten’: zoals 5S, Kanban, Kaizen.

De principes en soorten verspilling heb ik verder uitgewerkt in mijn eindopdracht voor de Masterclass Strategisch IM van de NCOI. Het mocht namelijk maar 15 pagina’s inhoud zijn (kern zonder inleiding en bijlagen), anders schrijf je er zo nog eens 15 bij. 😉 Voorbeelden van uitwerking in komende blogposts.

Overigens probeer ik LEAN IM te onderscheiden van LEAN IT. De LEAN principes kunnen ook van toepassing worden gebracht op zowel de inventaris (hardware en netwerk etc.) als op de processen van technische beheer (ITIL). LEAN IM legt meer de focus op de informatievoorziening, applicaties en processen van functioneel beheer.

Er sluipen trouwens voor het eerst Japanse woorden in mijn dagelijks taalgebruik. Niet uit snobisme maar gaat vanzelf. 😉

LEAN Informatiemanagement – Bronnenmateriaal

Voor mijn eindopdracht van de Masterclass Informatiemanagement koos ik als onderwerp “LEAN Informatiemangement”. De aanleiding was de aandacht die LEAN binnen mijn eigen organisatie op dit moment heeft. Een initiële oriëntatie gaf veel aanknopingspunten. Vooral het voorkomen van verspilling en het verkorten van doorlooptijden bij veranderingen vond ik aantrekkelijk.

Er zijn niet veel (wetenschappelijke) artikelen op dit terrein. Hieronder volgt het resultaat van mijn speurwerk naar literatuur:

Abcouwer, A.W. Goense, T. (2010). De dynamiek van organisatieverandering en de impact op informatiemanagement. Informatie, 2010(08), p.36-42
Hendriks, J., Smorenburg, H., Stofberg, B. (2012) Lean Informatiemanagement: wendbaarder, sneller, goedkoper. TITM, 2012(11), p.18-21
Hicks, B. J. (2007). Lean information management: Understanding and eliminating waste. International Journal of Information Management, 27(4), p.233-249.
Morvik, M. (2013). A Lean approach to information management in Statoil
Quint Wellington Redwood (2013) Informatiemanagement Onderzoek 2013. Amstelveen, p. 28

In Nederland blijft LEAN IM wel een Quint feestje. 😉

Daarnaast had ik ook graag het boek “Lean Information Management Toolkit” willen lezen, maar ik vond €370 iets te gortig. 😉

Ondersteuning examenprocessen

Ik ben vandaag te gast bij MBO Amersfoort om te kijken naar hun oplossingen voor examenprocessen en ondersteunende systemen. Op zich is dit een breed terrein, vandaag zoomen we in op het deel “Van Examenplan naar vastgestelde examens”. Dat is een deel van het rode en het gele perceel van de Procesarchitectuur Examinering.

Hoe ‘eenvoudig’ en overzichtelijk de architectuur ook is, voor een instelling is goed examineren geen sinecure. Het aantal kwalificaties, verschillen in cohorten, het aantal rollen/functionarissen, het scheiden van uitvoerend werk en controle erop etc. maken implementatie wel degelijk complex. Maar hé, je bent van onderwijs of niet, toch?

Praktisch laat de problematiek zich samenvatten:

Niet weten wie wat moet doen en wanneer.
Geen monitoring en waarschuwingssysteem.
Onvoldoende menskracht om regie op kwalititeit te realiseren.

MBO Amersfoort is op zoek gegaan naar een partner die op dit gebied een systeem kan leveren. De uitgangspunten waren:

Afgestemd op bovenstaande architectuur.
Voldoet aan wettelijke eisen.
Monitoring door één persoon mogelijk.
Afgestemd op andere systemen.
Kwalitatieve kenmerken als efficiënt, betrouwbaar, gebruiksvriendelijk en flexibel.

Zij denken deze partner gevonden te hebben in Nubiko. Hun product nu laat zich grofweg onderscheiden in het deel Examenconstructie en Examenlogistiek. Nubiko vervolgt daarom met een overzicht van functionaliteiten/productdemonstratie.

Procesinrichting: het laat voor examinering stappen, statussen en overdracht van verantwoordelijkheden inrichten.
Monitoring: op deadlines, statussen opvragen, verantwoordelijke personen.
Backward planning: deadlines worden teruggerekend vanaf het moment van afname, van het individuele examen. Alle voorliggende stappen van examenplan, constructie, inkoop, review en vaststelling worden dan als deadline ‘ingeboekt’.
Triggers: als iets niet loopt zoals gepland, in de voorbereidingen, dan krijgen betrokkenen signalen.

Vragen uit het publiek gingen onder andere over uitzonderingen, zoals versnellers die je backward planning overhoop halen of EVC-ers die een apart proces doorlopen. Het lijkt me echter niet dat je het goed inregelen van bulkwerk kunt afhouden, omdat je nog niet weet hoe met uitzonderingen om te gaan. Oftwel: regel het voor de grote massa eerst goed, dan hou je daarna toch meer energie over voor de uitzonderingen.

Ik vroeg me af of rollen zijn in te richten, te verzinnen van grond af aan. Tot op zekere hoogte, is het antwoord. Nu zou ik ook het liefst teruggrijpen op rollen uit de referentiearchitectuur, maar in de uitvoering wil nog wel eens detailverschil zijn. Echt nieuwe rollen wordt als maatwerk gezien.

De indruk van het systeem is dat het de bovenstaande examenprocessen handig en overzichtelijk ondersteunt. Het wordt als SAAS aangeboden, is gebouwd in .NET, praat tegen Active Directory en koppelbaar middels XML. MBO Amersfoort gaat ‘live’ in oktober. Zij vragen wie er interesse heeft om mee te ontwikkelen? Op 17 oktober is daarvoor een ontwikkeldag bij Nubiko Amersfoort.

Vragen die het bij mij oproept, zijn deels dezelfde als bij elke applicatie:

Logisch dat we IETS moeten op dit terrein en super initiatief, maar krijgen we weer een systeem erbij dat zelf workflow, zelf monitoring en zelf een portal naar binnen rijdt? Die zou ik eerder generiek willen hebben.
Integraliteit met andere systemen: welke overlap in informatie zou er zijn? Waarbij dit systeem geen ‘dubbele boekhouding’ moet voeren maar gekoppeld moet worden? Te denken valt aan identiteiten van examenfunctionarissen, producten in je onderwijscatalogus en (voor zover het logistiek wordt) onderwijsactiviteiten in het rooster.
De vereiste cultuuromslag, vooral voor backward-planning, lijkt me groot. De tijdgeest is er wel naar. Maar hoe je ga je om met onderwijsteams die het moeilijk vinden twee jaar vooruit te kijken?
Eigenlijk lijkt het me één grote workflow systeem dat specifiek ingericht is voor examenprocessen. Als je al workflow doet of hebt, hoe nuttig is deze oplossing dan?
Wat doe je met archivering? Nubiko belooft archivering te kunnen, inclusief wettelijke bewaartermijnen. Maar hoe verhoudt zich dat tot een reeds aanwezige DMS?

Overigens gastvrij ontvangen door MBO Amersfoort!

Masterclass Strategisch Informatiemanagement

Het was even de vraag of er genoeg aanmeldingen waren, maar het is nu definitief. Ik kan deelnemen aan de Masterclass Strategisch Informatiemanagement. Deze opleiding wordt door de NCOI aangeboden. De docent is Menno Broere.

Tot nu ben ik de afgelopen jaren alles redelijk auto-didactisch doorgekomen. Toch leek het me goed om ook op een wat formelere manier met mijn ontwikkeling om te gaan. Vond mijn werkgever ook. Het geheel aan kennis en vaardigheden op het terrein van Informatiemanagement is bij mij organisch gegroeid in de loop der tijd. Niet verkeerd, maar het werd tijd dit terrein verder te ontdekken volgens een vastgesteld programma. Met leerdoelen enzo. 😉

Ik hoop komende tijd op deze blog te kunnen vertellen wat het me heeft gebracht!

Doorstroom van primair naar voorgezet onderwijs met Sankey diagrammen

DUO heeft een datadump vrijgegeven met aantallen leerlingen die doorstromen van PO naar VO. Tof, die open onderwijsdata. Net als toen de Vereniging Hoge Scholen kwam met doorstroom data van MBO naar HBO, heb ik ook nu weer Sankey diagrammen gemaakt. Hieronder zie je dit voor de scholen van Voortgezet Onderwijs uit RMC regio 35, inclusieef vestigingsplaats.

Het overzicht kan ‘live’ worden bekeken op de site van Fineo, de tool waar deze visualisatie mee gemaakt is. De reden dat ik alleen RMC Regio 35 toon is dat de datadump anders te groot wordt (maximaal 10 MB) en omdat je anders alleen de 10 grootste aanleverende en ontvangende scholen van heel Nederland krijgt. Als je links kiest voor “Instellingsnaam PO” en rechts voor “Instellingsnaam VO” dan kun je met de muis de stromen laten ‘oplichten’.

Als je je eigen school ‘gewoon’ in excel wilt terugzoeken, dan kan dat ook:

Download mijn excel bestand van de DUO data.
Optie 1: Ga naar tabblad “Draaitabel Ontvangende VO”
Kies boven voor het BRIN nummer of naam van de PO school.
De ontvangende VO scholen met aantallen verschijnen er onder.
Optie 2: Ga naar tabblad “Draaitabel Toeleverende PO”
Kies boven voor het BRIN nummer of naam van de VO school.
De toeleverende PO scholen met aantallen verschijnen er onder.

Spelen met data en visualisaties, blijft een hobby. Deze keer aangemoedigd door Reinout van Brakel, via zijn blog. 😉

Toelichting van DUO op de telling:

Om het aantal doorstromers te bepalen is in BRON een selectie gemaakt van leerlingen die op peildatum 1 oktober een geldige inschrijving hadden in het primair onderwijs en op peildatum 1 oktober in het jaar daarna een geldige en bekostigde inschrijving in het voorgezet onderwijs. Aan deze groep deelnemers zijn instellingsgegevens uit BRIN gekoppeld.