Oftewel, hoe beheers ik de prestaties van de organsiatie. Ik was vorige week bij een Heliview conferentie over CPM (Corporate Performance Management). Ook deze keer weer voor mij onbekend publiek, met deelnemers uit allerlei bedrijfstakken en niet-commerciële sector. Ik blijf een beetje dubbel gevoel houden bij deze conferenties: dik gesponsord door leveranciers en dus ook gekleurd door leveranciers. Aan de andere kant zijn de “Praktijkcase” presentaties wel waardevol.
Vaart u wel uw eigen koers? – door Erwin Pilon
Druk van buitenaf kan een organisatie of hele branch een richting uit te sturen. Erwin introduceert het “egel-principe”. Wat onderscheid een goede van een geweldige organisatie? Als er gevaar dreigt rol hij zich onverstoorbaar op en wacht tot gevaar verdwenen is… Op mijn vraag of dat niet meer “struisvogel-principe” is, werd geantwoord: “dat hangt er af van af…”
Het egel principe is afkomstig van Jim Collins (Good to Great) en houdt meer in:
“De vos is heel slim en bedenkt iedere keer een nieuw trucje om de egel te vangen maar faalt altijd omdat de egel één ding heel goed beheerst: stekels opzetten.”
Geweldige organisaties houden zich aan het egelprincipe: op één gebied de allerbeste worden. “De beste zijn” wordt beschreven aan de hand van drie dimensies:
- Passie: waar zijn de medewerkers van de organisatie enthousiast over?
- Talent: Waar kan de organisatie het allerbest in worden en waarin niet?
- Economische motor: welke rekeneenheid gebruikt de organisatie als sturingsvariabele voor groei? Bijvoorbeeld: omzet per vestiging of omzet per klant of winst per klantbezoek.
Met behulp van deze dimensies ontstaat een eenvoudig en glashelder concept dat richting geeft aan de inrichting van de organisatie en duidelijk maakt wat belangrijk is en wat niet.
He Egelprincipe is natuurlijk niet voldoende. Eisen die vanuit de omgeving komen dwingen soms tot zaken die buiten de 3 bovenstaande dimensies liggen.: Voorbeelden hiervan zijn toezichthouders, wet en regelgeving etc.
Het gevolg is dat organisaties onevenredig veel tijd kwijt zijn aan reageren op de omgeving. Organisaties worden gehinderd om hun eigen doelen te behalen. Ikzelf herken dit heel duidelijk in alle externe verantwoording die scholen moeten afleggen. De regelgeving leidt er dan toe dat allerlei zaken geregistreerd moeten worden die het eigenlijk proces, onderwijs geven, hinderen.
Er zijn 2 judo-reactie’s: duwen of meebewegen.
- Meebewegen: Maak ik de eisen van de omgeving mijn eigen doel? Bedreiging ombuigen naar een kans?
- Duwen: negeren of beter alternatief bieden. Negeren is met wetgeving vaak niet mogelijk…
Er is een tussenvariant: sturen op KPI in plaats van doel. Oftwel: een prestatie halen terwijl het doel niet bereikt wordt. Als voorbeeld noemt Erwin de NS: zoveel procent moest op tijd vertrekken, als een trein dreigde te laat te vertrekken, dan liet men de trein uitvallen. Dan geldt het niet als te laat… KPI gehaald, doel niet…
Advies:
- Formuleer expliciete doelen van de organisatie zelf.
- Wees duidelijk zijn over de eisen van de omgeving.
- Integreer de informatievoorziening voor sturing met die voor verantwoording. Anders bestaan er 2 werelden of werkelijkheden naast elkaar.
Over strategie en leiderschap – door Tom Abel
Tom introduceert enkele foto’s en vraagt of je ze associeert met leiderschap. Zijn stelling:
- Strategie is een leiderschapskwestie – geen managementinstrument.
- Zonder leiderschap wordt strategie-ontwikkeling een moeizame missie. Er kan nog zoveel strategie, missie, visie geformuleerd worden. Zonder leiderschap heeft dat geen zin.
Leiderschap heeft te maken met ambitie, inspiratie, eensgezindheid, werken voor elkaar, betrokkenheid, willen excelleren.
Tom lichtte zijn casus toe: de IT afdeling GBO (Ministerie Justitie).
De Rijksoverheid is lang georganiseerd volgens eigen kolommen. Eigen faciliteiten, eigen ict, eigen diensten. Maatschappelijke vraagstukken lopen echter dwars door departementen. Wil je snel reageren dan lukt dat niet. (Zie Nota “Vernieuwing Rijksdienst”) In het nieuwe model zitten beleidskernen van de ministeries dicht bij elkaar, de uitvoeringsinstanties blijven los bestaan, alle diensten voor rijksdiensten worden 1 shared service.
Voor de IT afdeling van Ministerie van Justitie waren er 3 strategische opties:
- Blijf zitten waar je zit.
- Defensief: splits ons maar op en we worden onderdeel van de “rest”.
- Offensief: diensten gaan aanbieden voor andere rijksdiensten.
Men is voor het laatste gaan: Bij Justitie zelf werken 45.000 mensen, daarbinnen organiseerde men zichzelf als SSC, om vervolgens die diensten aan te gaan bieden voor andere ministeries. Oftwel: bedreiging ombuigen naar kans. Om sanering te voorkomen. Dit vereiste wel leiderschap en niet alleen strategie.
Als toets voor leiderschap, helpen de volgende vragen:
Ben ik als leider op mijn plaats? Geef ik werkelijk om mijn mensen? Twijfel ik nog elke dag? Zodat je alert blijft? Kun je de strategie uitleggen aan een kind van 12? Oftwel klinkt redelijk soft, maar legt wel de nadruk op de menselijke kant van alles.