Afgelopen week was ik aanwezig bij een PARELL bijeenkomst. Opvallend is de diversiteit van de deelnemers en bezoekers. Beleidsmedewerkers, informatiemanagers en innovators. Waarschijnlijk komt dit doordat onderwijsbedrijfsvoering zoveel vlakken raakt. Voor het ‘netwerk’ effect van PARELL is dat alleen maar goed. Al snel kwam het profiel van de programmamanger naar voren en omdat daarin veel verteld wordt over PARELL zelf, herhaal ik het hier:
PARELL stimuleert, faciliteert en coördineert de kennisdeling en kennisontwikkeling op het gebied van onderbedrijfsvoering in het MBO. De activiteiten van PARELL resulteren in concrete producten en modellen die MBO-scholen kunnen helpen bij het verbeteren van de kwaliteit van hun onderwijsbedrijfsvoering en daarmee de kwaliteit van het onderwijs.
Daarna kregen we onder begeleiding van Artefaction een opdracht mee, n.a.v. hun onderzoek uitgevoerd bij ROC Friesland. ROC Friesland gaf hiermee openhartig een kijkje in eigen keuken!
Maaike Kessel vertelt dat ze zien dat in het onderwijsveld het onderwijskundig perspectief domineert. Het organisatiekundig perspectief blijft daarop achter. Alhoewel ik dit als volgorde juist vindt, kan het één niet zonder de ander. Als het onderwijs innoveert zonder de organisatie te innoveren, loopt het geheel spaak. De vraag die steeds terugkomt is dan: welke eisen stelt het nieuwe onderwijs aan de organisaties van ROC’s?
Hierbij spelen 2 wetmatigheden een rol:
- Variatie is alleen mogelijk bij standaardisatie.
- Variatie is duurder dan standaardisatie.
Flexibel onderwijs op maat leidt tot hogere, soms onbetaalbare, kosten. Hoe kun je dan efficiencyverlies compenseren? In andere branches zijn deze mogelijkheden van ‘mass-customisation’ (Davis 1979 ‘Future Perfect’) al onder zocht. Hoe pas je echter ‘massa-maatwerk’ in het onderwijs toe? Hiervoor zijn 7 scenario’s mogelijk. Jef van den Hurk heeft hierover al geschreven. Zijn vraag was toen: “Onder welk scenario valt zelforganisatie?” Zoals ik het nu begrijp valt dat in bepaalde gevallen onder het scenario “De eenheid van organisatie vergroten”. Want zoals Jef zelf zegt:
“Enkele docenten op een grotere groep studenten, waardoor de flexibiliteit binnen die groep toenemen. Naar mijn idee is dit niet een louter onderwijsaangelegenheid. Wat er in feite gebeurt, is dat er wordt gedecentraliseerd. In plaats van een centrale planning waarop docenten voor een beperkte tijd aan groepen leerlingen worden gekoppeld (=les) komt er een planning op hoofdlijnen. De verfijnde planning wordt overgelaten aan het team en de groep studenten.”
Binnen de VMBO tak van onze eigen organisatie heb ik dit ook gezien. Voorbeelden waarin 3 vakken, 4 groepen, 4 docenten en 4 lokalen op een heel dagdeel geroosterd werden. De student en docent hadden dan van uur tot uur een vak en lokaal vermeld staan, echter men liet de studenten zelf de volgorde van opdrachten kiezen waarbij dus rondgelopen werd van ene lokaal naar het andere. Tijdens de aaneengeschakelde uren. Indirect is de redenatie van een groep docenten: geef ons een paar lokalen en groepen op een dagdeel en we regelen zelf de rest. De zelf-organisatie werd vormgegeven middels een balie waar de student een activiteit ophaalde. Vervolgens naar de ruimte ging waar dit uitgevoerd kon worden en daar een docent trof die er inhoudelijk bij kon ondersteunen.
Er kwam een vraag uit de zaal: “Is er al bekend wat de optimale grootte is van een module?” oftwel in mijn woorden: “Wat is de ideale balgrootte in de ballenbak?” Hierop kwam veel reactie, samenvattend: dat kan afhangen van het thema, het vak, de noodzaak tot lint-leren (opbouw heeft een verplichte volgorde) en dat beperkt de flexibiliteit.
Zoals bij alle strategieën geldt ook hier dat het combineren ervan cruciaal is. Er ontstond wat discussie over het niveau waarop deze 7 scenarios’s een hulpmiddel zijn. Kies je een ‘combi’ scenario op ROC niveau of op teamniveau? Het laatste zou betekenen dat er verschillende variatie-scenario’s gebruikt worden, binnen één organisatie. Variëren in variatie-scenario’s zeg maar. Aan de andere kant is één gekozen vorm van bovenaf, vaak niet werkbaar voor specifieke teams.
Zelf schoot me de vergelijking met lopende band werk te binnen: een lopende band ontwerpen, zonder massa maatwerk, is alleen nuttig bij ‘bulk’ productie. Bepaalde niches hebben daar geen schaalvoordelen van. Sommige opleiding zijn meer te vergelijken met ‘niches’, dan met ‘intensieve leerlinghouderij’.
Lessen geleerd vanuit het Friesland College:
- Geen strategieën stapelen! Dus gebruik niet teveel strategiën door elkaar.
- Maatwerk mag niet leiden tot één-op-één onderwijs.
- Huisvesting beperkt òf stimuleert de mogelijkheden op een directe manier.
- Zet E-learning niet in vanuit efficiency motieven.
- Contextuele kenmerken spelen een belangrijke rol bij allerlei werkvormen en hebben dus invloed op de manier waarop je flexibiliseert.
Vervolgens gingen we als workshop verder aan de slag: elke tafel stelde een opleiding of ondersteunende dienst voor waarbij een specifiek knelpunt speelt. De opdracht was om met de scenario’s in gedachten, te bedenken hoe dat respectieve team geholpen zou kunnen worden. Dat leidde in mijn ogen maar beperkt tot praktische tips. Dat kan ook eigenlijk niet: daarvoor is de problematiek te complex. Wat ik zelf wel leerzaam vond is het worstelen met een specifieke case, waarbij de 7 scenario’s het ‘grijpbaarder’ maken.